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分眾的快資本戰(zhàn)略邏輯
分眾何以成就一個(gè)商業(yè)帝國(guó)？
答案很簡(jiǎn)單，我稱之為“快資本”戰(zhàn)略：就是快速犀利地運(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)手段和并購(gòu)策略，先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步吃掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)細(xì)分領(lǐng)域的壟斷經(jīng)營(yíng)，比如，在樓宇電視領(lǐng)域、電梯平面媒體、賣場(chǎng)終端視頻領(lǐng)域，分眾傳媒占據(jù)著98%、90%和95%的市場(chǎng)份額，分眾無(wú)線占據(jù)了手機(jī)廣告市場(chǎng)的半壁江山，子公司好耶則是中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)廣告代理商和互聯(lián)網(wǎng)廣告技術(shù)提供商。
成功的并購(gòu)?fù)苿?dòng)著分眾股價(jià)的上揚(yáng)，高股價(jià)則反過(guò)來(lái)增強(qiáng)了分眾的并購(gòu)能力（分眾在并購(gòu)中大量使用了增發(fā)的股票而非現(xiàn)金）。2005
年7月上市之初，分眾傳媒的市值僅有7億美元，短短兩年時(shí)間，分眾用于收購(gòu)的資金（包括股票增發(fā)）已經(jīng)超過(guò)12億美元，而公司市值也一路水漲船高至70億美元。 這種“快資本”戰(zhàn)略邏輯簡(jiǎn)單而清晰：在上游，打通融資通道，獲得資本市場(chǎng)的青睞，以強(qiáng)大資本力為后盾；在下游，則通過(guò)或強(qiáng)悍或韌性的收購(gòu)，在戰(zhàn)略利基市場(chǎng)跑馬圈地，做強(qiáng)品牌，形成領(lǐng)跑者地位，反過(guò)來(lái)，進(jìn)一步吸引資本，緊接著繼續(xù)新的并購(gòu)。最終通過(guò)資本市場(chǎng)運(yùn)作而急劇擴(kuò)張規(guī)模，急劇增加自身價(jià)值。
依靠資本運(yùn)營(yíng)，分眾傳媒正如潤(rùn)足了油、上足了發(fā)條的機(jī)器，持續(xù)地完成它的一個(gè)個(gè)夢(mèng)想。從這個(gè)角度看制藥企業(yè)對(duì)資本運(yùn)營(yíng)的態(tài)度，就會(huì)知道差距有多大了！
借力資本市場(chǎng)速度制勝
分眾起家時(shí)，是立足于寫(xiě)字樓視頻廣告媒體，在該領(lǐng)域，最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是聚眾傳媒。分眾與聚眾背后，資本方分別為高盛與凱雷。
而快速借力資本手段，使分眾步步領(lǐng)先于聚眾，并最終收購(gòu)為囊中之物。
2003年5月，分眾率先贏得了日本軟銀的投資，注資4000萬(wàn)美元。而到2003年底，聚眾才獲得上海信息投資股份有限公司注資的6000萬(wàn)元。首輪融資后，雙方開(kāi)始在全國(guó)各地特別是上海、廣州、北京三地展開(kāi)了激烈的爭(zhēng)奪。
第一輪融資，分眾領(lǐng)先聚眾7個(gè)月。
緊接著2004年4月，鼎暉國(guó)際CDH攜手國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資基金DFJ等注資1250萬(wàn)美元進(jìn)入分眾傳媒；2004年9月，聚眾才宣布凱雷基金向其注資1500萬(wàn)美元。
第二輪融資，分眾領(lǐng)先聚眾5個(gè)月。
2004年11月，高盛、3I等投資3000萬(wàn)美元成為分眾第三輪投資者。
三輪融資完成后，分眾在融資方面已經(jīng)將聚眾拋在了身后。
2005年7月13日,分眾傳媒在納斯達(dá)克掛牌上市,江南春及其分眾傳媒顯然已得到國(guó)際資本認(rèn)可。融資總金額達(dá)到1.717億美元，創(chuàng)下中國(guó)概念股在納斯達(dá)克首發(fā)融資的新高。
分眾的率先上市，搶占了先機(jī)，在資本市場(chǎng)會(huì)聚集了更多的資金和人氣，這對(duì)于擁有相同模式的聚眾來(lái)說(shuō)，命運(yùn)似乎已定。
領(lǐng)先上市獲得的巨額融資以及資本市場(chǎng)的信心支撐，分眾才能放開(kāi)手腳，第一筆巨額投資，就先發(fā)制人，阻擊在公寓電梯視頻廣告占據(jù)優(yōu)勢(shì)的聚眾傳媒。2005年10月15日，分眾以11倍的市盈率收購(gòu)國(guó)內(nèi)最大的電梯平面媒體框架媒介100%股權(quán)，分眾的業(yè)務(wù)從寫(xiě)字樓擴(kuò)展到公寓。進(jìn)一步壟斷樓宇稀缺資源，
聚眾的后發(fā)劣勢(shì)日益凸現(xiàn)，主動(dòng)權(quán)進(jìn)一步喪失。
盡管聚眾預(yù)定計(jì)劃在2006年初登陸納市。但在眼盯投資回報(bào)率的各路資本的撮合下，聚眾最終被分眾并購(gòu)。確定了行業(yè)絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。成為分眾“中國(guó)最大的生活圈媒體群”的一部分。
可以說(shuō)，分眾傳媒看透了資本的本性：風(fēng)險(xiǎn)投資講究的是快速獲利，套現(xiàn)退出；資本市場(chǎng)也不歡迎一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)有兩個(gè)勢(shì)均力敵的企業(yè)。因此，在資本市場(chǎng)的領(lǐng)先有可能會(huì)出現(xiàn)先一步，步步先，只有第一，沒(méi)有第二的局面。分眾傳媒先一步搶跑上市，獲得風(fēng)險(xiǎn)投資和資本市場(chǎng)的青睞，進(jìn)而利誘對(duì)手背后的資本力量。由于缺乏資本的長(zhǎng)期支持，聚眾自然手到擒來(lái)。
在戶外電視廣告坐穩(wěn)頭把交椅后，江南春將繼續(xù)彪悍出手，2006年3月，分眾收購(gòu)手機(jī)廣告商凱威點(diǎn)告；8月31日，分眾收購(gòu)影院廣告公司ACL，2007年開(kāi)始，先后收購(gòu)好耶、創(chuàng)始奇跡、科思世通、網(wǎng)麥等互聯(lián)網(wǎng)廣告代理公司和市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)艾瑞咨詢。憑借分眾暫時(shí)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)和依靠資本市場(chǎng)這一后盾，將一切潛在競(jìng)爭(zhēng)者扼殺在搖籃里。
通過(guò)自己的建設(shè)和收購(gòu)，分眾初步形成了無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在的生活媒體圈：早上出門(mén)，你在電梯里看到框架廣告，走到馬路上有戶外LED，到了寫(xiě)字樓有液晶屏，打開(kāi)電腦是互聯(lián)網(wǎng)廣告，下班去超市采購(gòu)有賣場(chǎng)廣告，如果你每個(gè)月看一場(chǎng)電影，還會(huì)遇到分眾的影院網(wǎng)絡(luò)傳媒。即使你躲在家里不出來(lái)，分眾的手機(jī)廣告也能跟你親密接觸。分眾不僅是無(wú)孔不入，甚至是“打孔而入”。
而分眾傳媒在全國(guó)已經(jīng)建立了一個(gè)擁有26個(gè)直營(yíng)分公司，3000名銷售隊(duì)伍的龐大市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，牢牢掌握著約5000個(gè)品牌客戶資源。這將使其所有的并購(gòu)，都會(huì)迅速通過(guò)這一銷售體系轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)力。
最終形成了以數(shù)碼戶外廣告、手機(jī)廣告、電腦廣告為三大核心業(yè)務(wù)的生活圈媒體群式數(shù)字化傳媒集團(tuán)。
并購(gòu)的整合基于“人”
分眾傳媒的官方網(wǎng)站上這么寫(xiě)著：我們堅(jiān)信：人才是最為關(guān)鍵的成功因素！因此，我們?nèi)瞬耪衅改康姆浅：?jiǎn)單明確——尋找最優(yōu)秀的人，千方百計(jì)把他（她）留住！我們竭盡所能為每一位在分眾傳媒工作的人才提供更多更好的資源和服務(wù)，幫助他們實(shí)現(xiàn)人生的更大價(jià)值！
在上市前，分眾已完成了公司高層管理者的構(gòu)架，有來(lái)自《經(jīng)理人》雜志社總經(jīng)理，有的是IDG、永怡傳播擔(dān)任客戶總監(jiān)，有的曾是美林證券科技投資銀行部副總裁和港灣網(wǎng)絡(luò)董事和首席財(cái)務(wù)官，有的則是鳳凰衛(wèi)視華東區(qū)總裁。其特征是：以市場(chǎng)營(yíng)銷為導(dǎo)向，年輕，富有激情。這直接促成了分眾上市后并購(gòu)的成功可能性。
而分眾對(duì)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)的整合，也堪稱成功。分眾擁有樓宇電視、賣場(chǎng)電視、電梯框架、互聯(lián)網(wǎng)和無(wú)線廣告等多個(gè)業(yè)務(wù)版塊，在分眾內(nèi)部，這些業(yè)務(wù)版塊雖然在客戶資源方面有所協(xié)同，但是各自仍然保持了相當(dāng)?shù)莫?dú)立性。
江南春則刻意維持了這種獨(dú)立，除原聚眾CEO虞鋒在并購(gòu)后淡出，分眾所收購(gòu)的大宗業(yè)務(wù)均由原創(chuàng)業(yè)者管理。譚智負(fù)責(zé)框架媒體業(yè)務(wù)，朱海龍繼續(xù)掌管好耶，其中譚智還于2007年初晉升分眾傳媒總裁。而江南春在收購(gòu)之初設(shè)立的股權(quán)激勵(lì)和限制離職條款，則保證了這些優(yōu)秀的高層管理者的穩(wěn)定和積極性。
同時(shí)，分眾的重要收購(gòu)大都采取股票加現(xiàn)金的模式，并且不是采取一次性支付，而是要求對(duì)方，在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)完成一定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，才能獲得剩下的款項(xiàng)，這些措施，牢牢捆綁了被并購(gòu)者與分眾的利益，這也是框架、好耶等公司在并入分眾后以更快速度增長(zhǎng)的重要原因。
點(diǎn)評(píng)：制藥業(yè)也要“快資本”
分眾傳媒案例，為制藥企業(yè)家提供了一個(gè)“快戰(zhàn)略”的經(jīng)典范例。
首先，制藥企業(yè)要想做強(qiáng)研發(fā)、并購(gòu)新產(chǎn)品、在利基市場(chǎng)形成壟斷地位、進(jìn)行品牌運(yùn)作，都需要資本武器。對(duì)于資本武器，制藥企業(yè)不能敬之如神，或畏之如虎，當(dāng)然要慎用，但還要敢用，更要擅用。先獲得資本優(yōu)勢(shì)，才能獲得資源優(yōu)勢(shì)。
正如分眾CEO譚智所言，“與其自己開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，不如進(jìn)行整合。速度更快、成本更低。雖然短期看來(lái)成本很高，但長(zhǎng)遠(yuǎn)看，我們的收獲遠(yuǎn)大于付出。”
其次，善于通過(guò)高價(jià)收購(gòu)和非常規(guī)競(jìng)爭(zhēng)手段，削弱或消除對(duì)手，從而整合產(chǎn)業(yè)，減少或消除競(jìng)爭(zhēng)。江南春說(shuō)他收購(gòu)公司有兩個(gè)原則：必須是與分眾構(gòu)成正面競(jìng)爭(zhēng)且有極強(qiáng)實(shí)力的公司；通過(guò)收購(gòu)，可以在一個(gè)板塊之內(nèi)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。即他說(shuō)“誰(shuí)最可能替代你，你就先把誰(shuí)的位子占了。”
比如，先聲藥業(yè)基于抗腫瘤產(chǎn)品的并購(gòu)，或一些企業(yè)基于“植物藥”的并購(gòu)等，通過(guò)成熟的渠道體系，提升渠道運(yùn)作效率，形成在專業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先地位。
第三，反過(guò)來(lái)，提升自身實(shí)業(yè)體系的盈利前景，這包括在營(yíng)銷管理、渠道推廣各方面的充分運(yùn)作，使公司的股票進(jìn)一步受到投資者追捧，公司股票市值進(jìn)一步上升，資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步擴(kuò)大，從而進(jìn)一步加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，鞏固自己在自身在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)或壟斷地位。最終實(shí)現(xiàn)金融和實(shí)業(yè)的互動(dòng)。
第四，如何規(guī)避資本擴(kuò)張模式所引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)呢？一方面，要知道自己想要什么，到哪里去？分眾的并購(gòu)，正是基于“生活圈的媒體群”這一戰(zhàn)略定位，才不至于偏離，且在并購(gòu)后，能最快速地按照體系進(jìn)行資源重組，制藥業(yè)的華源、三九，失敗的核心是戰(zhàn)略不清晰；另一方面，在急劇膨脹的過(guò)程中，要加強(qiáng)內(nèi)部管理，提升內(nèi)部效益，完成整合預(yù)期，在注重規(guī)模的同時(shí)，更該關(guān)注的是“效能”這一要素。
分眾廣告帝國(guó)擴(kuò)軍路線：
※2005年7月13日，分眾傳媒在美國(guó)納斯達(dá)克上市，融資總金額達(dá)1.717億美元。上市首日的開(kāi)盤(pán)價(jià)為18.75美元，整個(gè)交易期間股價(jià)一路攀升。其市值一度超過(guò)百度和網(wǎng)易，在納斯達(dá)克的中國(guó)概念股中牢牢占據(jù)了霸主地位。
※2006年01月04日分眾3960萬(wàn)美元收購(gòu)框架媒介
分眾希望能夠打造戶外生活圈的媒體群，收購(gòu)框架媒介使分眾在原有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上再新增高檔公寓媒體資源.
※2006年01月8日分眾傳媒3.25億美元合并聚眾
收購(gòu)聚眾后，分眾的產(chǎn)品線已經(jīng)覆蓋了樓宇電視、社區(qū)電視、戶外大屏幕等領(lǐng)域，這三個(gè)品牌將會(huì)有不同的定位和含義。
※2006年06月20日分眾傳媒3000萬(wàn)美元收購(gòu)凱威點(diǎn)告
分眾進(jìn)軍手機(jī)廣告的開(kāi)端，分眾無(wú)線將推出以圖片Banner和文字鏈接為主的點(diǎn)告，以短信、彩信、WAPPush為主的直告，以及作為促銷媒體的多層次廣告等產(chǎn)品。
※2006年08月31日分眾傳媒收購(gòu)影院廣告公司ACL
分眾傳媒的影院網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋全國(guó)120多家電影院，這些影院的票房收入約占全國(guó)的85%，ACL更名為分眾“影院網(wǎng)絡(luò)”。
※2007年3月1日，分眾傳媒宣布收購(gòu)好耶
分眾宣布以7000萬(wàn)美元現(xiàn)金和價(jià)值1.55億美元的分眾傳媒普通股收購(gòu)好耶的全部股份。如果好耶達(dá)到特定收益目標(biāo)，將再支付價(jià)值7500萬(wàn)美元的普通股。
※2007年12月11日，分眾傳媒收購(gòu)璽誠(chéng)傳媒
分眾傳媒以1.684億美元現(xiàn)金收購(gòu)璽誠(chéng)傳媒，收購(gòu)后，分眾將占據(jù)接近100%的賣場(chǎng)電視廣告市場(chǎng)份額。如果在交易完成后24個(gè)月之內(nèi)璽誠(chéng)達(dá)到特定收益目標(biāo)，分眾還將再支付最高1.816億美元的現(xiàn)金加股票。
文章摘自陳奇銳六年經(jīng)驗(yàn)智慧精華——《突圍•核心力營(yíng)銷》。連載中，敬請(qǐng)期待……
柏青醫(yī)藥營(yíng)銷機(jī)構(gòu)是一家中國(guó)領(lǐng)先的醫(yī)藥營(yíng)銷服務(wù)商，旗下上海鉑策劃面向醫(yī)藥企業(yè)，專業(yè)提供營(yíng)銷策劃、營(yíng)銷傳播戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行服務(wù)的公司。服務(wù)客戶包括新誼醫(yī)藥集團(tuán)、上海和黃藥業(yè)、綠谷集團(tuán)、天施康中藥等。鉑策劃提供的專業(yè)服務(wù)，已經(jīng)顯著提升了眾多客戶的業(yè)績(jī)。柏青醫(yī)藥營(yíng)銷機(jī)構(gòu)有內(nèi)刊《醫(yī)藥戰(zhàn)略參考》發(fā)行，歡迎登錄公司網(wǎng)站：www.ptmkt.com申請(qǐng)。“提供能夠構(gòu)建、強(qiáng)化客戶核心競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷服務(wù)”是柏青醫(yī)藥營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的使命。我們希望：通過(guò)我們提供的業(yè)界領(lǐng)先的專業(yè)化服務(wù)，讓有戰(zhàn)略、有實(shí)力、有志于“基業(yè)長(zhǎng)青”的醫(yī)藥企業(yè)，獲得并不斷強(qiáng)化其核心競(jìng)爭(zhēng)力。電子郵件：ptmkt007@126.com